在美国西点军校，有一个广为传诵的悠久传统，学员遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”、“报告长官，不是”、“报告长官，知道”、“报告长官，不知道”，除此以外，不能多说一个字。这就是制度。

当年，美国哈佛大学的创始人留下一笔遗产——250本书，学校将它们一直珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。1764年的一场大火烧毁了图书馆。在火灾发生前，一个学生恰巧将其中一本《基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争》的书带到馆外阅读，而幸免烧毁。第二天，他得知火灾的消息，意识到自己这本书已是那250本珍品中唯一存世的孤本。经过一番思想斗争，他找到校长，把书还给学校。校长收下书感谢他，然后下令把他开除，理由是他违反了校规。有人提出异议，毕竟是他使哈佛留下了“这唯一的遗产”。校长则不这么认为：他感谢那个学生，是因为他诚实；开除他是因为校规不可违反。哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更完全有效。法理第一，坚持制度化管理，这便是哈佛大学的行事态度。

         看看著名的企业家往往都是制度化管理的坚决推行者，哪怕很小的事，也要有制度约束。

         1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。20年后的今天，我们听起来可能感到有些可笑，但事实是，没有“不准在车间大小便”这条纪律，就不可能有海尔的今天。

联想董事局主席柳传志也是从制定“小”规定开始带领联想走向国际化的。柳传志自己讲：由于是知识分子办企业，最初大家没有时间观念，开会经常迟到早退。为此，他规定：谁迟到，谁罚站。但第一个犯规的是柳传志的老朋友、公司副总经理。怎么办？柳传志硬着头皮执行了纪律，自己也吓出了一身汗。15年后，2004年底，当联想宣布收购国际著名IT企业IBM的全球PC业务时，尽管有人怀疑这个“蛇吞象”能否消化，但没有人质疑联想已经成为一个国际化的大公司。

          是的，有规则，就必须无条件执行，还得日积月累坚持，不能懈怠，才能制度化。也只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉；否则，就可能出现“管理回潮”。

因为，企业管理就像在一条长长的斜坡上向上推动着的一个雪球。雪球有巨大的下滑力，只要推动者略有松懈，它就会迅速下滑，出现“管理回潮”。铁打的营盘，流水的兵。雪球的推动者常会有升迁、调动或轮换，但决不能在人员调动时，让其岗位的雪球滑到谷底，后继者又来从零开始向上推……周而复始，这会导致每个人都付出不必要的艰辛努力，以致每个人实际上都是在一个低水平位置上做着效益低下的重复工作。

         正确的做法是：每人都必须把雪球稳定在自己的最高点，让后来者从这个高度再把雪球向上推进一步，哪怕是一小步。要做到这点，就需要一个防止雪球下滑的“契子”——企业不断完善的“管理制度和管理体系”。制度化管理首先需要企业有完善、严密、成体系的管理规章制度，凡事均应做到有章可循。每个业务人员都应对企业当年可以量化的效益指标做出贡献，而且还应当对不能量化的“管理制度和管理体系”做出贡献。这就要求管理者把每个员工的智慧都凝结在企业的“管理制度和管理体系”中。当某员工离开某岗位时，离开的是“个人”，而留下的则是“制度”；接管其岗位的后来者能够迅速地遵循现有的“制度”展开工作，继续推动工作向前发展……这就是跨国公司内高级管理人员也可以频繁流动或较长时间休假，但公司照样能有效运转的奥秘。

          再形象化来说，比如刚入伍的军人，他很容易就能学会“齐步走”，不会受老兵退役的影响。原因就是“齐步走”口令是可操作的、可重复的、可复制的：1、士兵听到口令后先迈出左腿；2、每一步的步幅为75公分；3、每分钟的步频为116步。

        这些内容的执行需要组织的统一和规范。没有统一和规范，执行就是一句空话。规范，使组织按照同一机制和程式发展、扩张，从而具有了无性繁殖的能力。这就是制度化管理的基础。

成功的企业，其组织外部环境是依照市场经济方式进行资源配置，而其内部的资源配置绝对是“计划经济”，尤其是   在人力资源上。由于这个特性，在企业内部，强调了一致和统一，强调了服从。

         所以服从与执行，对企业来说更具有现实指导意义：在服从中，巩固已存在的并经得起检验的“管理制度和管理体系”；在执行中，适应新情况，解决新问题，同步完善，改进“制度”。